Egy sóhaj

„A mi ágazatunkban nem olyan egyszerű az IT projektek kezelése, mint a banki vagy a telco szektorban!” – sóhajtott fel egy logisztikában dolgozó informatikai vezető kolléga a közelmúltban, amikor a különböző cégek project governance – vagyis projektirányítási – gyakorlatáról beszélgettünk.

Elsőre meglepő dolog egyszerűségről beszélni az olyan összetett szolgáltatásokat és komplex belső működést felvonultató ágazatokban, mint a pénzintézeti vagy a telekommunikációs, de mégis: van abban valami, hogy ezeknél a cégeknél a projektekkel bizonyos szempontból egyszerűbb dolga van az IT fejlesztés vezetésének, vagy az informatikai projekt portfólió menedzsernek, mint az energetikában, építőiparban, logisztikában vagy járműiparban! Hogyan lehetséges ez?

A helyzet

A bankok, biztosítók, telekommunikációs cégek szolgáltatásaik mögött mára valójában nagyrészt informatikát, pontosabban IT rendszerek által előállított szolgáltatásokat árulnak a piacon. Ezeknél a cégeknél tehát a legtöbb fejlesztési kezdeményezés – akár konkrét termék- vagy szolgáltatás-fejlesztésekről, akár stratégiához kötődő ügyről beszélünk – nagyrészt a meglévő informatikai rendszereik fejlesztését, újak bevezetését, ill. az ezekhez kapcsolódó működésfejlesztést jelentik. Ilyen környezetben mára természetessé vált, hogy fejlesztési kezdeményezéseiket „projektként” emlegetik, valójában informatikai projektként kezelik, és az azokról meghozott döntéseket az informatikai projektek életciklusának megfelelően alakították ki. Akár vízeséses, akár agilis modellben kezelik a projektjeiket, a fejlesztési beruházásaiknál az informatikai projektek fázisaihoz, mérföldköveihez illeszkedő projektirányítási modellt alkalmaznak. Például egy vízeséses fejlesztési modellt használó vállalatnál a projektirányítás eszköztárában megtaláljuk a kezdeményezés, a projekt definíció, a felsőszintű tervezés, a részletes tervezés, fejlesztés, tesztelés, stb. fázisok megkülönböztetését a hozzájuk tartozó döntési ill. jóváhagyási kontroll-pontokkal (toll gate-ekkel).

Azokban az ágazatokban azonban, ahol a vállalati eszközök jelentős része nem informatikai rendszer és eszköz, hanem pl. munkagép, jármű, ingatlan vagy elosztóhálózat, ott a fejlesztéseket sokszor egységesen „beruházás”-ként kezelik. Az alaptevékenységükből adódó tipikus fejlesztési kezdeményezésekhez ugyanis a gazdasági szemlélet jobban illeszkedik, mint az informatikai projektszemlélet. Persze az informatika hozzáadott értéke ezekben az ágazatokban is egyre nagyobb: sorolhatnánk a példákat az IT összetett alkalmazására az energetikai szolgáltató-váltás web-alapú folyamatától a logisztikai cégek web-es küldeménykövetésén át a járműiparban alkalmazott „állítsd össze az autódat” koncepcióig. A folyamatosan bővülő, és sokszor igen jelentős informatikai fejlesztési és projekt portfólió ellenére azonban ezek irányításához a cégek sokszor a szokásos beruházási folyamatukat alkalmazzák, vagyis a fejlesztési budget-ből tervezett informatikai projektjeiket is beruházásként kezelik, az ezekhez kialakított irányítási modellben. Ez nem kedvez az informatikai projekteknek, hiszen az IT projektek egy egyszerű beruházásnál általában jóval több menedzsment figyelmet, eltérő irányítási modellt igényelnek. A továbbiakban megnézzük ennek néhány példáját, de előbb tisztázzuk a fogalmakat!

Beruházás, projekt, projekt-irányítás – mit is értünk alattuk?

A beruházás egy közgazdasági fogalom, a vállalat termelőeszközeinek fejlesztését, értékének növelését értjük alatta, ami történhet akár előállítással (saját fejlesztéssel), akár vásárlással.

A projekt – a jól ismert és kellően általános definíció szerint – egy konkrét cél elérése érdekében végzett egyedi, nem ismétlődő feladatok sora, aminek előre rögzített eredménye, határideje van, és rögzítettek az eredmény eléréséhez felhasználható erőforrások is.

A projekt irányítás – „project governance” – az a keretrendszer, amiben a projektekkel kapcsolatos döntések megszületnek: a projektek előkészítésétől és elindításától a végrehajtáson át azok lezárásáig, esetleges leállításáig. Ebbe a keretrendszerbe beletartoznak a döntésekben érintett személyek, döntési fórumok, a döntés-előkészítő folyamatok és sablonok, stb. – ezeket vállalatonként eltérő nevek alatt jól ismerjük.

Milyen különbségek lehetnek a projektek és a beruházások irányítása között?

A fentiek szerint tehát minden olyan projekt, ami a vállalat eszközértékének növelését célozza, beruházás is egyben. Vállalati informatikai projektjeink nagy része ilyen, tehát beruházásnak is minősül. Ennek alapján, ha van szabályozás a beruházásokra – ahogy nagyvállalati környezetben általában van, – de nincs irányítási (governance) folyamat kifejezetten az IT projektekre, akkor felmerülhet a beruházások szabályozásának alkalmazása az utóbbiakra is.

Mi is a probléma azzal, ha az IT projektek kézbentartása egy beruházás-irányítási folyamat keretén belül valósul meg? A gond az, hogy a kétféle irányítási modell között szemléletbeli különbség van:

A beruházási döntések a pénzügyi eredményességet (pl. megtérülést) helyezi a középpontba, és nem, vagy kevésbé foglalkozik a konkrét eredménytermékek elkészülésének biztosításával, felügyeletével. A beruházási szemlélet a finanszírozási igényekre összpontosít, és nem, vagy kevésbé foglalkozik a megvalósításhoz szükséges egyéb – kiemelten emberi – erőforrásokkal.

Kulcskérdése: mire fordítsunk fejlesztési pénzt?

A projekt-szemlélet a finanszírozási és megtérülési szempontok mellett a döntéseknél figyelembe veszi az szükséges emberi erőforrásokat, és a megvalósítás módját, módszerét is.

Kulcskérdései: mire fordítsuk a pénzt és emberi erőforrásainkat? Milyen módon érjük el az elvárt eredményeket?

Nézzünk néhány példát az általános beruházás-, ill. az informatikai projektirányítás folyamata közötti különbségekre:

Az előkészítési és indítási fázisban:

Az informatikai projektek előkészítése, „generálása” sok esetben több munkát és lépést igényel, mint az általános beruházások előkészítése. Az előbbieknél az idő-, költség- és erőforráskeretek valamint a megtérülés pontos meghatározása, a bizonytalanságok felszámolása általában hosszabb, többlépcsős folyamatot jelent. Egy vízeséses modell szerint bonyolított IT projektnek a végső jóváhagyásáig a módszertanból eredően több kontroll-ponton (toll-gate-en) kell átmennie, és ezek eltérőek, mint pl. az ingatlanfejlesztési beruházások előkészítésének döntési pontjai. Nem is beszélve az agilis IT fejlesztési modellekről, ahol az előkészítés során tudatosan meghagyott bizonytalanságok eleve problémásak a beruházásoknál elvárt pontos gazdaságossági mutatók szempontjából.

A beruházások előkészítése az igényelt pénzeszközökre fókuszál, kevésbé a szükséges egyéb, pl. emberi erőforrásokra. Egy beruházás áruk beszerzésében és szállítók megbízásában gondolkozik, nem belső erőforrások felhasználásában. Ez viszont az IT projekteknél mindenképpen elvárás, hiszen még külső fejlesztésű IT rendszerek esetén is jelentős belső erőforrások szükségesek a specifikációs, tesztelési, használatba vételi szakaszokban. Ezeket az előkészítés során meg kell tervezni, elérhetőségükről meg kell győződni. Az emberi erőforrások tervezése igen fontos része az előkészítésnek, feltétele a projekt sikerének, ugyanakkor nem szükségszerűen része egy beruházás-szemléletű előkészítésnek.

Az informatikai projektek esetén kiemelt szerepe van az összefüggések kezelésének. Egy adott vállalati architektúrán végzett fejlesztések sokszor kapcsolódnak, egymásra hatnak vagy tervezetten egymásra is épülnek. Az előkészítés során ezek feltérképezése és figyelembe vétele elengedhetetlen. Összefüggések természetesen beruházások között is lehetnek, a különbség itt elsősorban azok mértékében, komplexitásában van.

Eszközök vásárlása egyértelműen beruházás, projektnek viszont ritkán tekinthető: ez elsősorban az adott szakterület és a beszerzés feladata, folyamatát a beszerzések szabályozása határozza meg, és önmagában nem igényel projektmenedzsment eszköztárat és kompetenciát. Egy egységes beruházási szabályozás alkalmazása azonban ezeket a különbségeket eltüntetheti, és oda juthatunk, hogy projektvezető nélkül a szervezet nem lesz képes aránylag egyszerű beszerzések lebonyolítására sem.

A végrehajtási fázisban:

Az IT fejlesztéseknek van néhány specialitása más típusú projektekhez képest, melyeknek hatása van arra, milyen felügyeletet igényelnek az IT projektek a végrehajtás során.

A tervezés bizonytalansága: Az informatikai tervezés leszállítandói kevésbé szabványosak, mint az építőiparban vagy a járműiparban, ezért a tervezés eredménye nem olyan jól determinált, mint ezekben az ágazatokban. Az IT tervezés szabványosítási törekvései (pl. UML, egyes céges szabványok) ellenére az IT tervek sosem annyira meghatározottak, mint az engedélyezési és kiviteli tervek rendszere egy ingatlan- vagy infrastruktúra-fejlesztésnél, energetikai beruházásnál, vagy akár az előzetes és végleges típusengedélyezéshez készülő dokumentációk a járműgyártásban. Ennek hatása, hogy az IT fejlesztések esetében sokszor szükséges a tervek további pontosítása és az ezzel járó döntések meghozatala. Ez több menedzsment figyelmet igényel, mint sok beruházás esetében: az IT projektek nem hagyhatók magukra, szükségesek a részletes státuszjelentések, kockázatelemzések, vezetői fórumok (Projekt Irányító Bizottság, Projekt Panel, stb.)

Az IT projektekben gyakoriak a változások: ingatlan vagy infrastruktúra-beruházásokhoz képest itt nagyobb lehetőség van a rugalmasságra, és ezt az igénylő területek ki is használják: sokszor a piaci környezet gyors változásai miatt bele is viszik a projektekbe az üzleti igények változásait. Ennek hatása, hogy az IT projekteket a végrehajtási szakaszban nem lehet merev változáskezelési eljárásokkal kezelni, esetleg ilyen eljárások hiányával sújtani. Nem jó jel, ha egy változás jóváhagyása tovább tart vagy több döntés-előkészítő munkát igényel, mint maga a változás végrehajtása – márpedig beruházási szabályozásokban akad példa erre.

A projekt zárási fázisában:

Mi a meghatározó mérföldkő: élesítés helyett aktiválás? Ahogy informatikusként mondani szoktuk, a focit gólra, az IT projekteket élesítésre játsszák. Az informatikus számára a fejlesztés élesítése a mérföldkő, pénzügyi szemlélettel viszont az aktiválás, amikortól a beruházás eszközértéket növel, és a költségtervben megjelenik annak értékcsökkenése. Jó esetben mindkettő egybeesik a fejlesztés használatba vételével, de ez nem törvényszerű, pl. az éles üzemi pilot időszakok, vagy az aktiváláshoz szükséges adminisztratív lépések módosíthatnak ezen.

Mik a projektzárás elvárt feladatai? Gazdasági szemlélet alapján ezek a pénzügyi lépésekre korlátozódhatnak, ilyen az aktiválás mellett pl. a projekt költséghelyének zárása, pénzügyi kimutatások elkészítése, stb. Beruházás-fókusz esetén ezek mellett nem jut kellő figyelem a zárás szakmai és erőforrás-vonzatú lépéseire, mint pl. a tanulságok közös levonására, vagy a közreműködő kollégák tervezett felszabadítására és projektbeli munkájának értékelésére, visszacsatolására. Ezeket nem szabad kihagyni a projektek életéből, hiszen a folyamatos működés-fejlesztés alapjául szolgálnak.

Mit tehetünk tehát? Néhány javaslat a beruházás vs. projektirányítás különbségeinek kezelésére:

A felsorolt, (még) nem IT-központú ágazatokban nem mondhatunk le a beruházás-irányításról, mert a különböző tartalmú fejlesztéseket – legyen akár ingatlan, jármű, hálózat, IT, ami akár beszerzés, akár belső fejlesztés formájában valósul meg – a finanszírozási döntésekhez, az üzleti tervezési folyamathoz egységes keretbe kell foglalni. Viszont az informatikai projektek sikere érdekében szükség van érdemi projekt-irányításra is. A kétféle szabályozás párhuzamosan csak úgy megy, ha azok összehangoltak. Az összhang úgy érhető el, hogy a vállalat beruházás-irányítás folyamata egy keretrendszerként működik, és alkalmas a különböző típusú beruházások kezelésére. Az egyes szakterületi – pl. informatikai vagy ingatlanfejlesztési – projektek irányítása ezeken a kereteken belül, de egy-egy részletesebb, szakmai alapú szabályozás szerint történhet.

A beruházás-irányítás rendelkezhet például az életciklus legfontosabb néhány döntési pontjáról, ami minden fejlesztési beruházás esetén indokolt. Ilyenek például az igény előkészítésre való befogadásáról szóló döntés, vagy az előkészítési fázist követő döntés a megvalósításról, végül a lezárás. Az informatikai projektek irányítási rendszerében ezeken felül azonban szükséges lehet további döntési ill. kontroll-pontok előírása. Ilyenek pl. az előkészítés során külön az üzleti működés ill. az informatikai megoldás tervezésének lezárása, a megvalósítás során a részletes rendszertervezési, fejlesztési, tesztelési, élesítési feladatok lezárása. Ezekhez a kontroll-pontokhoz aztán meghatározhatók a megfelelő döntési fórumok az indokolt vezetői részvétellel – akár projekt szinten (pl. projekt PIB/SC), akár a portfólió szintjén (pl. vállalati project board/panel).

A beruházás- és a projekt-irányítás ilyen párhuzamos kialakítása csakis a felelős szabályozó szervezetek szoros együttműködésével lehetséges. A beruházásokat szabályozó gazdasági területnek és az informatikának együtt kell kidolgoznia az összehangolt irányítási modell kereteit, közös pontjait. Ebben a munkában érdemes építeni a kiforrott informatikai projektirányítási módszerekre, és felhasználni ennek egyes módszereit a beruházások szabályozásánál is, ugyanis az IT projektek szorosabb irányítási modellje más típusú beruházások sikerességét is segítheti.

Budapest, 2017. november.

Császár György

MBA, IPMA-A